Sammensætning af styregruppen
Styregruppen har som projektets bestyrelse det overordnede ansvar for gennemførelsen af projektet.
Styregruppen består af repræsentanter fra alle de deltagende parter. Styregruppen skal gennem hele bevillingsperioden sætte retningen for projektet og tage de nødvendige beslutninger, der blandt andet sikrer:
- Overordnet fremdrift i projektet,
- Optimal brug og fordeling af ressourcer
- Parternes vedholdende engagement
- Løbende forventningsafstemning.
For at styrke styregruppens arbejde er det vigtigt, at de valgte styregruppemedlemmer har mandat til at frigøre og fastholde ressourcer i deres respektive organisationer. Som udgangspunkt bør styregruppeformand, styregruppenæstformand og projektleder repræsentere forskellige parter i projektet.
Hvert projekt udpeger en styregruppe, der i praksis fungerer som projektets bestyrelse, og dermed har det overordnede ansvar for at træffe de nødvendige beslutninger for projektets succesfulde fremdrift. Styregruppen består af repræsentanter fra alle deltagende parter med mandat til at frigøre og fastholde ressourcer i deres respektive organisationer. Gennem hele bevillingsperioden sætter styregruppen retningen for projektet og sikrer at der træffes de nødvendige og optimale beslutninger ift. projektets fremdrift. Styregruppen varetager projektets samlede interesser og er ansvarlig for hele projektets fremdrift. Fonden deltager i styregruppemødernes diskussioner om udfordringer, resultater, nye tiltag m.m. Fonden inddrages i spørgsmål, der vedrører større omlægninger i projektet, f.eks. projektplan, budget eller partnersammensætning. Styregruppen forventes at stille deres strategiske overblik til rådighed for projektet og tage kritisk stilling til projektets faglige indhold, resultater, forretningsmæssige relevans m.v.
Styregrupper er forskelligt sammensat i forskellige projekter. Vigtigt i alle projekter er imidlertid, at møderne skal give styregruppen mulighed for at træde et skridt tilbage fra projektets dagligdag og se mere overordnet og strategisk på projektets fremdrift og resultater, dels i forhold til projektets overordnede visioner og succeskriterier, dels i forhold til parternes aktuelle situation – f.eks. ændringer i markedet, ny tilgængelig forskning, patenter m.m. Styregruppemøderne skal give styregruppens medlemmer et samlet overblik over projektets aktiviteter, resultater, fremdrift, økonomi m.m., både bagud- og fremadrettet. Styregruppen får samtidig mulighed for at drøfte kritiske spørgsmål med og derved fungere som sparringspartner for projektlederen. Højteknologifonden kan bede om at få særlige punkter sat på dagsordenen for et styregruppemøde. Som projektets bestyrelse forventes styregruppen på styregruppemøderne at forholde sig til og tage beslutninger omkring nødvendige justeringer af:
- Projektets overordnede succeskriterier
- Projektplan – arbejdspakker, delprojekter, milepæle
- Budget – f.eks. reallokering af midler mellem parterne, mellem de enkelte budgetposter (fra apparatur til personale, fra et kvartal til et andet) el. lignende
- Personale og rekruttering – f.eks. omfordeling af mandetimer i forhold til arbejdspakker, konvertering af ph.d.-studerende til post doc el. lignende
- Projektorganisation og -ledelse – f.eks. afholdelse af projektmøder, inddragelse af ekstern rådgivning, udskiftning af projektleder el. lignende
!Et projekt havde valgt en styregruppeformand, som repræsenterede samme part, som gjorde projektlederen. Styregruppen var derfor ikke tilstrækkelig dynamisk til at udfordre retning og fokus. Der manglede friske øjne på ideen.
!Et projekt havde valgt at sammensætte styregruppen af arbejdspakkeledere. Det betød, at styregruppemedlemmerne var for meget dag-til-dag-ledelse til at sikre helikopterperspektivet på ideen på styregruppemødet. I det konkrete tilfælde betød det, at tekniske udfordringer blev løst på mødet, men markedsudfordringerne blev ikke drøftet tilstrækkeligt.
!I et projekt havde styregruppen ikke drøftet mandatet for styregruppens opgaver og ansvar. Det betød, at styregruppen opnåede en videndeling på arbejdspakkeniveau, men den påtog sig ikke det overordnede ansvar for at udfordre fremdrift og retning i projektet.
!I et projekt opstod der en alvorlig konflikt mellem parterne, som skulle løses i styregruppen. Styregruppeformanden følte sig ikke komfortabel med at håndtere konflikten og valgte at lade sig udskifte. En ny formand blev indsat, som investerede tid og ressourcer på aktivt at gå ind og løse konflikten til projektets bedste. Det betød afholdelse af flere bilaterale møder mellem parterne, og resultatet er et godt eksempel på, hvordan styregruppeformandens ansvar er, at repræsentere hele projektet.
